Blog de reuniones efectivas
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Las circunstancias de la vida siempre mandan. Esta máxima es aún más palpable en estos momentos tan difíciles que todos estamos viviendo. Por nuestra propia salud y la de la que nos rodean, una gran mayoría de nosotros debe trabajar en remoto (o a distancia o virtualmente, elige la denominación que más te guste). Para algunos puede que esta no sea una situación novedosa y ya estén familiarizados con esta modalidad de trabajo. Para otros, se tratará de un terreno totalmente a descubrir en el que se adentran por primera vez. Una parte fundamental del trabajo en remoto es el mantenimiento de reuniones virtuales que sean realmente efectivas. Las reuniones de trabajo, a pesar de que muchos tengan una visión poco positiva de las mismas, son la herramienta básica para la coordinación y sincronización de los esfuerzos individuales en el logro de los objetivos de las organizaciones. Sin ellas ninguna organización podría funcionar de forma adecuada. Desde SEF queremos aportar nuestro granito de arena para ayudaros a todos a navegar con éxito estas situaciones. Este blog tiene el propósito de divulgar lo que entendemos son diez recomendaciones fundamentales para el mantenimiento de reuniones virtuales efectivas. Su aplicación con éxito lograra que tus reuniones virtuales sean más productivas generando resultados concretos, tengan niveles de participación y compromiso adecuados y contribuyan a crear un ambiente de solidaridad y colaboración tan necesario en estos momentos tan complicados. Para presentarlas vamos a apoyarnos en el marco conceptual que utilizamos en nuestros cursos de formación, los cuales recomendamos que realices si estas interesado en profundizar en la mejora de tus capacidades de liderazgo de reuniones.  Todas las reuniones, independientemente de su tipología y características específicas, tienen una estructura básica común de actividades. Utilizando este esquema de actividades, estas son nuestras 10 recomendaciones más importantes para tener en cuenta en tus reuniones virtuales:  PREPARAR. Como decía Benjamin Franklin “si fallas en preparar, estás preparándote para fallar”. Mucho de los problemas con las reuniones se podrían mejorar si se dedicase esfuerzo a su preparación. Estas recomendaciones te ayudarán a elevar la calidad de tu preparación de reuniones. 1. Asegurar la viabilidad tecnológica. La tecnología debería facilitar el éxito de tu reunión y no ser una barrera para su consecución. Selecciona una herramienta/aplicación de reuniones adecuada y asegúrate de que de forma previa todos tus asistentes tengan:
2. Crear convocatorias adecuadas. Planificar la reunión para asegurar el éxito de la reunión es una responsabilidad compartida con tus asistentes. Por ello debes ayudarles a entender de forma previa que esperas de ellos y cómo pueden contribuir. Tu convocatoria debe ser lo más completa posible para garantizar que maximice compromiso y participación. Para ello asegura que:
INICIAR Debemos ser conscientes de que ocurren tres cosas cuando iniciamos nuestra reunión. La primera es que fijamos el tono de esta. La segunda es que los participantes crean sus expectativas sobre la misma. Y la tercera es que los participantes definen sus niveles de motivación y colaboración. Los minutos iniciales de una reunión son claves para su éxito. Estas recomendaciones contribuyen al logro de inicios de reunión efectivos: 3. Favorecer la conexión humana. Una vez confirmada la vialidad técnica considera utilizar los minutos previos al inicio oficial de la reunión para crear conexiones con y entre los asistentes.
4. Iniciar con presencia, claridad y revisión.
- Compartir - beneficios y responsabilidades - Conectar – objetivos y/o asuntos clave para los participantes
GESTIONAR En esta actividad se produce el mayor nivel de interacción entre los participantes. Es aquí donde se desarrolla la mayor parte del trabajo en equipo y donde se cimenta la obtención de los resultados deseados de la reunión. Ten presentes estas recomendaciones en la gestión de tus reuniones virtuales. 5. Marcar el rumbo en cada asunto de la agenda. Inicia cada elemento de la agenda que se vaya a abordar marcando el rumbo. Se trata de enmarcar adecuadamente el asunto en el contexto general de la reunión. Para ello:
6. Utilizar actividades adecuadas para el entorno virtual. Asegúrate que cualquier actividad a realizar por el grupo es adecuada para un entorno virtual. Considera las siguientes preguntas y recomendaciones:
- Describiendo los pasos del proceso a seguir en su ejecución - Iniciando la actividad con pregunta que ayude a visualizar el resultado deseado 7. Maximizar la interacción y la participación. Mantener unos niveles de atención y participación adecuados durante la reunión virtual es si cabe más difícil que en las reuniones cara a cara. Estas recomendaciones te ayudarán a lograr esos niveles, al mismo tiempo que tus participantes se sentirán involucrados y comprometidos con el éxito de la reunión.
CERRAR El cierre adecuado de la reunión permite la materialización del valor aportado por ti y tus asistentes. Asegúrate de dejar tiempo para su realización adecuada. Un buen cierre debe contemplar estas tareas: 8. Revisar y cerrar en grupo el Blog de notas. Fundamental para aumentar el compromiso y la claridad con los resultados. Considera estas recomendaciones para tus cierres:
- ¿Necesitan ser tratados? - ¿Necesitan ser tratados ahora? Si la respuesta a esta última pregunta es Sí, dedicaremos dos minutos para convertir los temas en acuerdos. Si la respuesta es No, los temas se asignarán a alguien como acciones.
9. Realizar evaluaciones exprés. Esta práctica ayudara a crear una cultura de mejora continua, además de aumentar la efectividad de las reuniones. La clave es hacerlo sencillo y rápido, simplemente captando las respuestas, sin discutir ni juzgar. Se trata de guardar unos minutos al final de la reunión para dos rondas de todos participan (es decir, ir uno por uno por todos los participantes).
DINÁMICAS. Las reuniones virtuales demandan más energía y atención por parte de los asistentes que las reuniones cara a cara. Mantener buenos niveles de energía en nuestras reuniones virtuales es una tarea critica, ya que un grupo bajo en energía no va a participar. 10. Mantener niveles de energía adecuados. La energía de tus participantes bajará en función de la hora del día, el tipo de actividad y la duración de la reunión. Por ello considera esta información para gestionar adecuadamente estos factores:
Esperamos que todas estas recomendaciones os puedan ayudar a tener mejores reuniones virtuales y que las podáis incorporar como mejores practicas. Mi recomendación es seleccionar inicialmente dos o tres, e ir avanzando poco a poco con las demás a medida que veais el valor que os van creando. Si queréis profundizar en los aspectos prácticos de su implantación visitar nuestra Escuela de Liderazgo de Reuniones y realizar alguno de los cursos que allí os ofrecemos.
Muchas salud y muchas buenas reuniones!!! Hasta pronto. david román
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No te creas todo lo que se dice en Internet  Recientemente un artículo publicado en la BBC por Sean Coughlan titulado “Las reuniones de trabajo "inútiles" son "realmente una forma de terapia" se hacía eco de una investigación realizada por el Profesor Patrick Hall de la Universidad de Malmö. Para nosotros, este artículo pone de manifiesto cómo los titulares de las noticias que leemos en internet solo buscan generar clicks y pervierten las fuentes en que se están basadas, haciendo un flaco favor a las intenciones originales de los autores de esas fuentes. Por eso, nos alegró mucho ver la respuesta de una verdadera experta en reuniones, Elise Keith, la CEO de LucidMeetings, "Meeting Maven" ("Sabia de las Reuniones") de la revista Inc., y autora del libro "Donde Está la Acción". ** No podríamos estar más de acuerdo con sus observaciones. Elise destaca que no hay nada extraño en el hecho que un artículo de un medio comente los resultados de una investigación científica. Lo que sí es resaltable es la óptica que el autor aplica para la selección de los contenidos a comentar, como la elección del título del artículo y la selección parcial de las observaciones relevantes sobre reuniones. Aquí hay algunas de ellas; • Las personas afirman que odian las reuniones, pero programan más todo el tiempo. • Muchas reuniones no generan un resultado obvio. • Las personas bajo presión a menudo programan reuniones porque no saben qué más hacer. • Las reuniones serían mejores si fueran por tiempo limitado y si todos participaran de manera más equitativa. ¿Son estas observaciones ciertas para algunas reuniones? Seguro que sí. ¿Sirven para justificar un título que considera las reuniones inútiles como una forma de terapia? Absolutamente no. Elise aclara que terapia y reuniones inútiles son dos conceptos totalmente diferentes.
Las reuniones en el lugar de trabajo generan perspectiva compartida. Esa es su función número uno. La perspectiva compartida es un requisito fundamental de todo trabajo colaborativo. Como dice Elise, necesitamos una buena comprensión de nuestras relaciones y nuestra identidad como equipo para trabajar con éxito con otros humanos, y lo entendemos en gran medida a través de reuniones. Y a pesar de que algunas reuniones sí sirvan para crear sentido de equipo, considerar todas las reuniones en general como una forma de terapia es equivocado. Solo sirve para descalificar las reuniones como herramienta de trabajo y seguir fomentando el estereotipo de que las reuniones no sirven para nada y son un malgasto de tiempo. En general, cuando leas noticias en internet ten criterio propio, no asumas “prima facie” el valor de lo que te dicen, considera posibilidades alternativas a las propuestas, y si lo crees necesario investiga por tu cuenta la veracidad de comunicado. Y en particular y acerca del tema de las reuniones, te aseguro que las reuniones malas no son una forma de terapia, son solo reuniones que no se han preparado adecuadamente por la falta de formación de aquellos que las convocan y por una cultura organizativa que las permiten. Si te interesa, recomendamos dos artículos recientes y realmente inteligentes sobre reuniones. Échales un vistazo: 1. Por qué las reuniones son tan pesadas (y cómo evitarlo), Actualidad Economica, El Mundo 2. Las reuniones son mucho más efectivas..., Diario La Información ** El libro de Elise Keith "Donde Está la Acción", estará disponible en español, traducido por nosotros, a principios del 2020, al igual que su curso virtual "Habilidades esenciales para reuniones efectivas" en nuestro Escuela de Liderazgo de Reuniones. Hola a tod@s de nuevo!
En nuestros blogs previos habíamos tratado temas específicos asociados a las reuniones efectivas (su coste para la organización, la ciencia que las soporta, como estimular la creatividad en las mismas, etc.). En el blog de hoy voy a ser más teórico, porque voy a contarles acerca de los pasos necesarios para que cualquier esfuerzo destinado a la obtención de reuniones efectivas en una organización sea un éxito. El primer paso es definir qué entiende la organización por una reunión efectiva. Esta definición del “modelo mental” de reunión efectiva de la organización debe ser explícita, clara y asumida por todos. Nosotros proponemos una definición que involucra tres dimensiones organizacionales: colaboración, productividad y compromiso. Es esta: una reunión efectiva es aquella que es intensamente colaborativa, altamente productiva, con participantes totalmente involucrados, incluso si está ejecutada enteramente en la Nube. A continuación, la organización debe establecer un marco conceptual de actividades y herramientas asociadas que permiten la obtención de esa definición de reunión efectiva. El marco que utilizamos en Soluciones en Facilitación está basado en el ingente volumen de investigación que en los últimos años en diversas áreas científicas (psicología, medicina, ciencias sociales, economía, …) han desarrollado acerca del campo de las reuniones. El paso final es el más importante: lograr la sostenibilidad del modelo en la organización hasta que se empiecen a obtener resultados positivos que generen la creación de un círculo virtuoso de mejora de reuniones. Aquí es donde la mayoría de los esfuerzos fracasan debido a las resistencias al cambio organizacional. Para evitar esta “muerte prematura”, en Soluciones en Facilitación recomendamos que se empiece el proceso de mejora con la incorporación de aquellos cambios que tienen un eminente carácter práctico y de aplicabilidad inmediato. Si algo claramente te da un beneficio de forma inmediata, lo vas a seguir haciendo. Proponemos una ruta de implantación que, basadas en las características de las reuniones existentes en la organización, propone herramientas y mejores prácticas que generan beneficios organizacionales e incrementos de productividad inmediatos Te animamos a que explores nuestro modelo de liderazgo de reuniones, para ti de forma individual acudiendo a nuestra Escuela de Liderazgo de Reuniones, o para tu organización, poniéndote en contacto con nosotros en nuestra página web y poder explorar conjuntamente como desarrollar este proceso de obtención de reuniones efectivas. Salu2 a tod@s David En este blog, vamos a dejar a los periodistas hablar por nosotros.
Con la publicación de nuestra traducción al español del libro La Sorprendente Ciencia de las Reuniones, salieron dos artículos muy relevantes sobre el contenido de este libro. Cada uno es un resumen de diferentes aspectos captados en el libro y recomendamos altamente su lectura. Aquí los vínculos directos: Actualidad Económica, El Mundo La Información Para comprar el libro, haz clic aquí. Deja un comentario con tus impresiones de los artículos. Nos quejamos de demasiado reuniones, pero ¿estamos haciendo nuestra parte en evitar reuniones innecesarias?
Veamos las 4 preguntas a responder para no convocar reuniones innecesarias. Si queremos resolver el problema de las malas reuniones, esta es una práctica obligatoria. Si no dedicas el tiempo a responder a estas preguntas, tú estás perpetuando el problema. Primera pregunta, ¿Conozco el propósito de la reunión? Es decir, ¿por qué necesito convocar una reunión? ¿Es mejor que enviar un correo electrónico o compartir un documento? Por ejemplo, tomar una decisión, iniciar un proyecto, decidir cómo manejar una emergencia - todos estos son buenos propósitos. "Solo porque si" no lo es. Así que, si no conoces el propósito, no convoques la reunión. Segunda pregunta, ¿Puedo describir el resultado deseado de la reunión? Completa la frase: “La reunión habrá terminado una vez que tenemos...” ¿qué? ¿Un nuevo plan?, ¿Una lista de elementos de acción?, ¿Una decisión documentada? Necesitas identificarlo. Si no tienes claro el resultado deseado, no convoques la reunión hasta que lo definas. Tercera pregunta, ¿Tengo un plan para cómo el grupo va a obtener el resultado? Tu plan puede ser simplemente hacer algunas preguntas, o puede ser más detallado. A nadie le gusta entrar en una reunión y verle al líder improvisar, así que si no tienes un plan, tómate unos minutos para pensar en cómo vas a trabajar con el grupo para obtener el resultado. (Si es una reunión de más de 15 minutos y varias personas, recomendamos que el plan se convierte en una agenda para compartir de antemano.) Cuarta y última pregunta, ¿Tengo clara la preparación necesaria? ¿Tienes preguntas que los participantes deben responder por adelantado? ¿Hay informes que leer o presentaciones a crear? Aclara cualquier preparación necesaria por parte de los asistentes. Si has respondido que sí a estas cuatro preguntas, ¡ya tienes una reunión necesaria! ¿Cómo hacer una buena tormenta de ideas o brainstorming? Por escrito y en silencio…
La tormenta de ideas o brainstorming es una de las herramientas más comúnmente utilizadas por equipos cuando quieren obtener un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Su propósito es proporcionar ideas, estrategias o soluciones creativas relacionadas con un asunto o problema específico que el equipo está enfrentando. En una tormenta de ideas tratamos de liberar la creatividad del grupo para encontrar la alternativa o alternativas más adecuadas a las circunstancias que demandan su utilización. Por ejemplos, podemos utilizar esta técnica para crear nombres originales para una campaña promocional de un producto, definir acciones alternativas para elevar la satisfacción de clientes, o identificar nuevas funcionalidades para la intranet corporativa. Las posibilidades son muchas. Una buena tormenta de ideas... preparado y gestionado bien Pero hacer una buena tormenta de ideas requiere una preparación, gestión y cierre adecuados. A ver si aseguras de hacer todas estas mejores prácticas para garantizar el éxito de una tormenta de ideas:
Una excelente tormenta de ideas... en silencio Cuando hablamos de tormenta de ideas, visualizamos la imagen de una sala donde todos los participantes ofrecen animadamente sus ideas, a veces incluso interrumpiéndose entre ellos y donde el líder tiene dificultades para recoger la avalancha de ideas. Y ciertamente a veces esto ocurre. O también la situación totalmente opuesta, donde se inicia la actividad, y por las razones que fueran (habitualmente no haber seguido las recomendaciones que mencionamos al inicio) lo único que se escucha en la sala es el ruido del sistema de climatización. Puede parecer extraña y en contradicción con las imágenes generalizadas que se tienen de esta herramienta, pero nuestra propuesta es que la tormenta de ideas se haga en silencio y por escrito. La ciencia ha demostrado que hacer estas actividades en silencio ofrece mejores resultados que hacerlas verbalmente. Y esto se debe a tres razones muy relevantes:
Bien ahora no tenemos excusas para no poder hacer buenas tormentas de ideas. Asegúrate de incorporar estas buenas prácticas en tu próximo brainstorming y verás la diferencia de productividad. Hasta pronto.  En la empresa moderna, resulta crítico fomentar la comunicación clara en los equipos y crear una cultura de feedback, o retroalimentación, que contribuya a generar altos niveles de confianza y mejor rendimiento en los grupos de trabajo. Pero ¿cómo lograrlo? Muchos líderes, cuando piden feedback, reciben silencio. Cuando yo lideraba equipos, muchas veces al pedir retroalimentación recibía o un "todo bien" o un "nada que mejorar". Podría haber estado contenta pero sabía que los miembros del equipo tenían ideas de mejora y quería que se sintieran cómodos compartiendo su feedback. ¿Por qué no se comparten las ideas? En su libro La sorprendente ciencia de las reuniones, el profesor Steven Rogelberg habla de la aprobación social y su rol en la creación de una cultura de feedback abierta. Esta aprobación social es tan poderosa que según un estudio científico, hace que los participantes con información relevante solo la aporten en un 20% de los casos. Debemos reconocer, por lo tanto, que el acto de proporcionar feedback implica riesgos. Riesgo de ser rechazado, riesgo de no ser escuchado, riesgo de ser criticado... en fin, el riesgo de perder la aprobación social. O sea, como dice Ruben Blades, "...a veces es mejor callar..." Como líderes, tenemos que trabajar para minimizar el riesgo percibido. Y esto se logra, como tantas cosas, a través de la práctica. Hay que ejercer el músculo del feedback para que vaya aumentando su fuerza. Un primer paso Una práctica simple pero poderosa que enseñamos en nuestros cursos es lo que llamamos la Evaluación Express. Es una manera simple de introducir y practicar la retroalimentación. En el mejor de los casos, se establece su uso como hábito al final de todas las reuniones. Se trata de reservar unos minutos al final para realizar dos rondas de todos participan (preguntando uno por uno a cada participante). En la primera ronda les pides que expresen en sólo 2 o 3 palabras lo que les gustó de la reunión. En la segunda les pides que expresen en sólo 2 o 3 palabras lo que se puede mejorar (o hacer de forma diferente) para la próxima reunión. La clave es hacerlo rápido y sencillo, captando simplemente las respuestas, sin discutir ni juzgar. En una siguiente reunión puedes someter a votación algunas de las ideas de mejora captadas en las anteriores evaluaciones express. De esta manera, se refuerza que el feedback se escucha y se toma en cuenta. Si lo mantienes en todas tus reuniones, verás como la retroalimentación se convierte en un hábito, y empieza a ser parte de la cultura del equipo. Pruébala y déjanos un comentario abajo sobre cómo te ha ido.
¡Hola a todos y saludos desde el cada vez más calentito Miami Beach!
Ya hemos pasado el meridiano de este 2019 y esperamos que en la medida que haya sido posible, sus reuniones estén siendo mejores y más eficientes ahora que cuando comenzó el año, y si además desde SEF hemos podido contribuir de alguna manera a este logro, pues excelente.
Allí, y de la mano de la Editorial Tebas Flores, hicimos la presentación de la traducción al español del libro “La Sorprendente de la Ciencia de las Reuniones” del Profesor Steven Rogelberg. Para todos aquellos interesados en mejorar sus reuniones y que quieran aprender sobre la investigación científica que soportan las mejores prácticas a utilizar en reuniones, este libro es obligatorio.
Ya hemos hecho referencia a este libro en la entrada de blog de abril, pero ahora su disponibilidad en español hace aún más atractiva la posibilidad de enriquecernos con sus contenidos.
Además del libro que pueden conseguir usando el enlace a Amazon arriba, si te interesa profundizar en sus contenidos de una forma más interactiva, el Profesor Rogelberg ha creado un curso virtual que ofrecemos en nuestra Escuela de Liderazgo, donde de su propia mano podrás explorar aspectos relevantes de la ciencia de las reuniones de una forma muy entretenida y obtener algunas herramientas de aplicación práctica inmediata.
Nuestra voluntad es hacer disponible en lengua española los mejores títulos escritos en inglés sobre Liderazgo de Reuniones. Ya les contaremos más sobre ese segundo esfuerzo más adelante, ahora estamos en plena fase de traducción.
El buen liderazgo de reuniones es una actividad continua de calidad y debe alimentarse de nuevas ideas y conocimientos que lo hagan evolucionar hacia la excelencia. La formación proporcionada por libros de calidad contrastada es una de las formas más provechosa de adquirir estas ideas y estos conocimientos. El que lee se educa, y eso aplica a todos los aspectos de la vida, no solo el liderazgo de reuniones. Así que leamos, leamos y leamos… Antes de leer el artículo de Dr. Steven Rogelberg* “Por qué apestan tus reuniones y qué hacer al respecto” en Harvard Business Review (edición enero-febrero 2019), yo pensaba que mis reuniones eran excelentes – eficientes y con mucha involucración y compromiso. Al fin y al cabo, llevaba décadas liderando reuniones – desde reuniones “uno-a-uno” con reportes directos a sesiones de planificación estratégica de varios días con ejecutivos de todos los países de Latinoamérica.
Lo que encontré fue evidencia científica que quizás yo no era siempre tan excelente en liderar reuniones como pensaba, y una invitación a cambiar mi actitud de “yo no soy el problema” a una actitud verdadera de “mejora continua”. Fue un momento de humildad y aprendizaje, y quiero extender la invitación a tod@s para reconocer que podemos tener un punto ciego y cambiar nuestras actitudes para así poder realmente mejorar nuestras reuniones. La actitud dañina de “yo no soy el problema” En el artículo, Rogelberg habla de David, un ejecutivo en un gran banco. Como gerente, recibe feedback de que sus reuniones son malísimas. Y se sorprende por completo. Pensaba que estaba haciendo un buen trabajo con sus reuniones – mejor que otros como mínimo. ¿Te suena familiar? Resulta que las investigaciones científicas demuestran que los líderes casi siempre califican sus propias reuniones de manera muy favorable, y mucho más positiva que los asistentes. Unos ejemplos:
Honestamente, luché un poco con la idea de que yo podría ser el problema – que yo también tenía mi rol en las pésimas estadísticas sobre las reuniones en el trabajo. Pero, la ciencia me estaba diciendo que así piensan casi todos. Quizás sí padecía por lo menos un poco de la actitud de “yo no soy el problema”. La evidencia demuestra que cuando los líderes desconocen o no están dispuestos de cambiar esta actitud de que “yo no soy el problema” y siguen con reuniones inefectivas, hay costos reales asociados. Por ejemplo:
La mejora continua está en nuestras manos – y sólo las nuestras Volvemos a David. Lo primero es observar que el hecho de que recibió feedback sobre sus reuniones fue un pequeño milagro. Rogelberg comenta una anécdota de una gran conferencia de ejecutivos, mayormente de empresas Fortune 500. Cuando les preguntó quiénes incluían preguntas sobre la efectividad de reuniones en las encuestas de compromiso y/o las encuestas de feedback de 360 grados, ni una sola mano subió. A pesar de la importancia de las reuniones, un estudio encontró que el 75% de los profesionales no reciben ningún tipo de capacitación formal sobre liderar reuniones efectivas. Así que, como observa Rogelberg, “depende de los gerentes hacer cambios positivos al evaluar objetivamente y mejorar sus propias habilidades de reunión.” Y esto es lo que hizo David. Evaluar, analizar, experimentar, repetir El paso más importante que tomó David, en mi opinión, fue pedir retroalimentación detallada de los miembros de su equipo – de forma anónima y asegurándose de que comunicaba a todos las conclusiones y las acciones que él iba a seguir. El tema más problemático para David era que seguía manteniendo una reunión semanal, independiente de que si tenía una agenda y contenidos de interés o no. Las mantuvo por hábito en vez de necesidad. Al leer esto, pensé “eso describe a la perfección las reuniones semanales de mi jefe”, pero con mi nueva actitud de mejora continua me di cuenta de que también probablemente describía a mis reuniones semanales de mi equipo a la perfección. Mirando atrás, estoy segura que al menos el 25% de mis reuniones semanales de equipo podrían haberse cancelado. ¿Y tú? En el caso de David, las cambió a semanas alternas. Para las semanas que no había reunión, creó algo que llamó “tiempo mágico” – tiempo que todos mantenían bloqueado en sus calendarios para trabajo enfocado o alguna reunión urgente si se daba el caso. Después de experimentar unos meses con este y algunos otros cambios, de nuevo David pidió a su equipo su evaluación. Todos expresaron que notaron una mejora significativa en sus reuniones. Pero creo que la magia verdadera fue que el equipo identificó nuevas oportunidades de mejora, algunas más allá del contexto de las reuniones. David se dio cuenta de que, al enfocar en mejorar sus reuniones, cambió la cultura de su equipo. Demostró que era un líder que valoraba el aprendizaje, la flexibilidad, y la innovación, y su equipo le estaba premiando con la resolución proactiva de problemas. Así es cómo un líder saca lo mejor de su equipo. Y está claro que no es una formula fija, no son cinco pasos rápidos, sino que es una actitud y un compromiso de mejora continua. Líderes con estas capacidades son los que se irán diferenciando de aquellos que mantienen esa actitud de “yo no soy el problema”. La última palabra para el Dr. Rogelberg “Dirigir reuniones puede parecer una pequeña parte del trabajo de un gerente. Pero un cambio positivo en este ámbito puede llevar a mejoras reales para las empresas y sus empleados. Si tu organización no te está capacitando en esta habilidad clave, es hora de que la desarrolles por tu cuenta…” *Notas:
¿Cuánto cuestan las reuniones improductivas?Imaginemos una reunión de personal a nivel de director con siete personas que dure una hora, con un salario promedio anual de $100,000 por asistente (aproximadamente $50 por hora). Esa reunión costaría $350. Si se realiza todas las semanas durante un año, el coste total anual es de aproximadamente $17,500 sólo para esa reunión. Consideremos ahora la crítica reunión del equipo ejecutivo, con doce asistentes, de dos horas de duración y un salario promedio de $240,000 (aproximadamente $120 por hora): cada reunión costaría $2,880 y si sucede una vez cada dos semanas, el coste general anual sería de $74,880. Por cierto, estas estimaciones ignoran los costes directos asociados con el espacio para reuniones, el equipo para reuniones y los costes potenciales de viaje de los asistentes y, más importante, tampoco toman en cuenta los potenciales costes psicológicos asociados con las malas reuniones - como la erosión del compromiso de los empleados, su frustración, el agotamiento de su espíritu y el tiempo dedicado a rumiar y quejarse por las malas reuniones Según Elise Keith de Lucid Meetings, perder tiempo en reuniones improductivas cuesta a las organizaciones un promedio de $8,000 por día. Según Harvard Business Review, los ejecutivos clasifican las reuniones improductivas como el tercer drenaje más caro para sus negocios. Desde el consejo de administración hasta el becario más nuevo, las personas en todo el mundo sufren de reuniones ineficaces que pierden tiempo, agotan la productividad y dejan a todos descontentos. Pero he aquí que no todas las organizaciones sufren de malas reuniones. Algunas organizaciones disfrutan de reuniones excelentes. Hemos trabajado con organizaciones de alto rendimiento durante mucho tiempo y sabemos cómo es el éxito en las reuniones.
Las buenas reuniones en las organizaciones no ocurren por accidente. Se necesita conocimiento y habilidad para llevar a cabo una gran reunión. Es por eso que las organizaciones con una cultura de reuniones excelentes se aseguran de que todos sus empleados reciban capacitación sobre las habilidades críticas en reuniones para liderar y participar con éxito. Menos del 25% de los directivos tienen acceso a este tipo de formación, y los que no son gerentes rara vez tienen la oportunidad. En Soluciones en Facilitación te ofrecemos la posibilidad de aprender estas habilidades que definen carreras profesionales. Participa en nuestros cursos y aprende como crear reuniones excelentes. Tu y tus participantes serán más felices. |
AutorESDavid y Maura comparten temas de liderazgo de reuniones. Haz tu comentario! Archivos
March 2020
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